„Zu wenig Führungsfrauen – das ist kein individuelles Problem“

Benötigen wir mehr Frauen in Aufsichtsräten oder müssten per se mehr Frauen in Schlüsselpositionen von Unternehmen gelangen? Und wie gelingt das? Zu diesen Fragen forscht Dr. Elisabeth Kelan vom King’s College London seit vielen Jahren.

Dr. Elisabeth Kelan über FührungsfrauenFrau Dr. Kelan, dass es zu wenig Frauen in Führungspositionen gibt, ist seit mehreren Jahren ein heiß diskutiertes Medienthema. Zudem beschäftigen sich immer mehr Unternehmen damit, wie sie Frauen in Führung bringen. Dennoch entsteht der Eindruck, dass sich nicht viel bewegt. Stimmt das?

Nicht nur in den Medien, sondern auch in Firmen selber sind Frauen in Führungspositionen ein wichtiges Thema, aber die Veränderungen sind oft eher schleppend. Wir sollten uns nicht nur auf die Prozentzahlen fixieren. Denn es gibt auch andere Erfolgsquotienten. Wer Geschlechterverhältnisse verändern will, braucht eine strategische Ausrichtung, muss die ganze Kultur der Organisation und den gesamten Kontext von Diskriminierung am Arbeitsplatz berücksichtigen. Das wird dauern.

Befürworten Sie die Quote für Frauen?

Wenn man sich die wissenschaftliche Forschung anschaut, dann ist ganz klar: für schnelle Veränderungen ist die Quote das richtige Rezept. Der Nachteil ist, dass man damit stark in das Geschäft der Organisationen eingreift. Viele beurteilen eine solche Zwangsverordnung sehr negativ.

Vor allem die Männer oder auch die Frauen?

Nicht nur die Männer, das hat mich oft erstaunt. Immer wenn ich mit Unternehmen gearbeitet habe, waren es meist Frauen, die hoch in der Hierarchie stehen und die Quote komplett ablehnen. Sie sagen, wir haben Leistung gezeigt und es dadurch geschafft. Dann sollten das andere Frauen doch auch schaffen! Sie befürworten häufig freiwillige Zielvorgaben. Die Forschung hat allerdings gezeigt, dass diese nicht fruchten. In Norwegen konnten wir das ganz genau beobachten: Da gab es die Phase, wo die Firmen freiwillig mehr Frauen in Aufsichtsräte nehmen konnten, aber es ist kaum etwas passiert. Erst als die Regierung gesagt hat, ihr müsst etwas machen, sonst entziehen wir euch die Zulassung für die Börse, haben die Unternehmen reagiert.

Sind dann also doch die meisten freiwilligen Initiativen eher Lippenbekenntnisse?

In den Köpfen der Top-Management-Ebene findet schon ein Umdenken statt. Gemeinsam mit den Vereinten Nationen habe ich eine Studie durchgeführt, bei der wir CEOs befragt haben, wie sie das Thema Diversity sehen. Das Ziel der Studie war herauszufinden, wie CEOs über Gleichstellung in Unternehmen sprechen. Sie sind schnell darin zu sagen, dass das Thema Gender wichtig ist. Deshalb bin ich bislang eher davon ausgegangen, dass das Lippenbekenntnisse sind. Doch das Ergebnis hat mich total überrascht: Die CEOs konnten ihre Sicht ganz klar mit Aktivitäten im Unternehmen untermauern und erklären, wie Veränderungen geschaffen werden.

Sie sagten, dass das Thema eigentlich gar kein Frauenthema ist. In den Medien wird es aber oft so dargestellt.

Das stimmt. Und Frauen sind ja auch stärker betroffen, aber es geht auch Männer an. Wichtig ist, einen Dialog zwischen den Geschlechtern herzustellen. Bei der CEO-Studie mit der UN habe ich festgestellt, dass die CEOs erst verstanden haben, was es mit der Gender-Thematik auf sich hat, als wirklich Frauen in ihrem Team waren oder sie beim Mentoring mit ihnen zu tun hatten. Da wurde ihnen klar, was es eigentlich bedeutet eine Frau zu sein. Nicht so sehr im Bezug auf Kinderbetreuung, sondern auf das Verhalten, das Frauen jeden Tag erleben: etwa dass ihnen in Teamsituationen ihre Autorität abgesprochen wird. Oftmals geht den CEOs da ein Licht auf, wenn sie sehen, das ist gar nicht so einfach.

Wie hilfreich sind beispielsweise Initiativen erfolgreicher Frauen, etwa die der Facebook-Managerin Sheryl Sandberg? Ihre Perspektive ist  ja eindeutig weiblich, etwa wenn sie empfiehlt, den richtigen Mann zur Förderung der Karriere zu heiraten.

Sheryl Sandberg hat eine tolle Debatte losgetreten und das ganze Thema weggebracht von der reinen  Aufsichtsrat-Debatte. Man muss das realistisch sehen: Viele Männer oder Frauen werden es einfach nie in den Aufsichtsrat schaffen. Man kann also nicht sagen, dass das das Nonplusultra wäre. Man muss auch auf die Führungskräfte in den anderen Hierarchieebenen schauen. Was Sheryl Sandberg da geleistet hat, wird deshalb oft als Executive oder Corporate Feminism bezeichnet. Ihr Buch „Lean In“ ist klar für Frauen geschrieben und autobiografisch angehaucht. Man müsse sich halt etwas reinhängen, um erfolgreich zu sein. Das ist schon eine wichtige Nachricht. Das Problem dabei ist, dass es nicht nur darum geht, dass Frauen sich noch mehr reinhängen. Es geht auch darum, dass Organisationen das erlauben, Stereotypen abbauen und Initiativen schaffen, damit Frauen in der Arbeitswelt besser Fuß fassen, aufsteigen und sich entwickeln.

Wie läuft das denn aus Ihrer Erfahrung im Moment meistens ab, wenn sich Frauen auf eine Führungsposition bewerben – von intern oder extern: Erhalten sie dabei wirklich noch so wenig Unterstützung aus den Unternehmen?

Das Problem fängt oft schon damit an, dass sich viele Frauen die Führungspositionen gar nicht richtig zutrauen. Studien haben gezeigt, dass sich Frauen teilweise nicht bewerben, wenn sie nur neun von zehn Kriterien erfüllen. Männer erfüllen nur die Hälfte und bewerben sich trotzdem, um einfach zu sehen, was dabei herauskommt. Oftmals bekommen Männer mehr Ermutigung durch ihr Netzwerk, diese Bewerbungsmöglichkeiten in Anspruch zu nehmen. Sie haben einen internen Berater, der sagt, „das kannst Du, los, bewirb Dich!“ Frauen erhalten viel weniger diese Art von Ermutigung. Da könnten sich Unternehmen schon noch mehr überlegen.

In Ihrem aktuellen Buch „Rising Stars – Developing Millennial Women as Leaders“ beschreiben Sie die Situation von Frauen zwischen 20 und 30 Jahren. Welche Einstellung hat diese Generation zu Führung?

Wenn man sich speziell die Frauen dieser jüngeren Generation anschaut, beobachtet man etwas ganz Wichtiges: Wir sind immer davon ausgegangen, dass Frauen weniger Selbstbewusstsein haben und dass Frauen nicht führen wollen. Bei dieser Generation stellen wir fest, dass die Unterschiede zwischen Männern und Frauen in Bezug auf Selbstvertrauen und Ambitionen, eine Führungskraft zu werden, relativ gleich sind. Das ist eine riesengroße Chance für Veränderungen, weil wir eine Generation haben, in der beide Geschlechter in Bezug auf Führung ähnlich aufgestellt sind. Nun kommt es darauf an, dass Organisationen das richtige Umfeld schaffen, damit Frauen im Laufe ihres Lebens dieses Selbstvertrauen und ihre Ambitionen nicht verlieren. Das passiert aber leider oft bei kleinen Dingen, die wir gar nicht als Genderthematik wahrnehmen.

Was meinen Sie damit zum Beispiel?

Frauen denken oft, sie haben ein Projekt nicht bekommen, weil sie nicht gut genug sind. Sie kommen gar nicht auf die Idee, dass da vielleicht geschlechtliche Wahrnehmungen eine Rolle spielen. Die Forschung hat gezeigt, dass Männer und Frauen noch sehr unterschiedliche Erfahrungen machen, aber nicht unbedingt in der Lage sind, sie als solche zu erkennen. Von daher müssen wir auch heute noch die Kategorie Geschlecht immer im Kopf behalten.

Welche Bedeutung haben dabei Vorbilder?

Es ist zwar wichtig, dass man Frauen in Führungspositionen sieht. Aber Frauen, die noch nicht in Führungspositionen sind, können sich oft nicht mit solchen Rollenvorbildern identifizieren. Irgendetwas stimmt meistens nicht für sie. Entweder ist eine Führungsfrau zu hart oder zu emotional oder macht in Hinblick auf das Privatleben etwas anders als die Frauen das von sich erwarten würden. Jüngere Frauen brauchen deshalb viele verschiedene Rollenvorbilder, das können Männer oder Frauen sein. Es geht einfach darum, ein Rollenvorbild für sich selbst zu kreieren, das sich authentisch anfühlt. Das setzt man am besten aus verschiedenen Personen zusammen, die man in seinem Umfeld sieht oder von denen man gelesen oder gehört hat. Oft fühlen sich gerade Frauen im Zugzwang, ein gewisses Leben führen zu müssen, weil das die einzige Frau in einem bestimmten Arbeitsumfeld so macht. Wir müssen davon wegkommen, Frauen in eine neue Schublade zu stecken und zu sagen, wenn ihr erfolgreich sein wollt, müsst ihr genau so und so sein. Frauen müssen ihren Weg selbst finden und bestimmen wie sie sein wollen.

Das Interview wurde von Stefanie Hornung auf der Messe Zukunft Personal geführt, Europas größter Fachmesse für Personalmanagement.

Über Dr. Elisabeth Kelan
Als Gender-Forscherin ist Elisabeth Kelan Associate Professor im Department of Management am King’s College London. Die Autorin von zwei Büchern – darunter “Rising Stars: Developing Millennial Women as Leaders” (Palgrave Macmillan Verlag, 2012) ist unter anderem im Beirat der Women’s Empowerment Principles Initiative der UN Women und Mitherausgeberin der Zeitschrift „Gender, Work and Organization”.

 für JobisJob

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